Финансовый учёт неполный, некорректный и опаздывает. Почему так, и как навсегда закрыть вопрос с финансами

Здорово управлять бизнесом, если каждое действие обосновывается через финансовую выгоду

Это когда перед глазами таблицы, графики и диаграммы — и по ним понятно, какие конкретно действия надо предпринять, чтобы заработать больше прибыли:

Это называется «принимать управленческие решения на основе цифр».

👀 Вижу: снижается общая маржинальность компании
😎 Делаю: пересматриваю ценовую политику

👀 Вижу: коммерческие расходы вышли за целевой коридор
😎 Делаю: оптимизирую расходы на маркетинг и продажи

👀 Вижу: ROMI по каналу «Соцсети» выше среднего
😎 Делаю: инвестирую в соцсети больше бюджета

Буквально на первой странице «Гугла»: Какие отчёты создать, какая у них должна быть структура, формулы расчёта десятков важных показателей, шаблон такой, шаблон другой…

Предполагается, что предприниматель изучит всё это, узнает про отчёты, научится считать показатели — и сможет настроить себе информативный и полезный финансовый учёт. Сам или делегирует кому-то.

Учёт обязательно какой-нибудь такой! Красивый, с графиками. Может создаться ощущение, что главное разобраться в показателях! А дальше всё пойдет как по маслу: создашь отчёты → красиво оформишь → прибыльные управленческие решения будут как на ладони

Проблема: таблицы легко создаются, но толку мало

По задумке, отчёты должны стать источником информации для развития компании: зашел → изучил → сделал выводы → пошёл действовать → измерил эффект.

Но в реальности чаще всего происходит по-другому. Предприниматель что-то настраивает, вносит какие-то цифры, что-то считает и… всё. К учёту обращаются всё реже и реже, пока таблица окончательно не превращается в заброшку. Хотя по плану это должен был быть еженедельный или хотя бы ежемесячный инструмент управления компанией.

Типичная история: сделали отчёт по шаблону из интернета, заполнили показатели за один месяц — а потом всё. Как-то не прижилось

Чем заканчивается порыв настроить систему финучёта. Топ-3 концовки

На заполнение отчётов приходиться тратить огромное количество времени — и это просто не стоит того

Делаете выгрузку операций со всех расчетных счетов, вспоминаете всю наличку, ищете акты выполненных работ, поднимаете информацию о списаниях со склада, отделяете все оклады от бонусов, пытаетесь привязать доходы и расходы к соответствующим направлениям и многое другое.

В итоге, на отчёт по прибыли за месяц тратите часов 10. Как-то не по себе от мысли, что уже через 4 недели нужно будет делать то же самое.

🥴🥴🥴

Концовка №1

Покупаете сервис, в котором есть автоматизация, но нормальные отчёты все равно не составляются

Интеграции с банками и сервисами дают лишь «сырые» данные. Чтобы превратить их в полные и информативные отчёты, нужно выстроить огромный алгоритм: разработать структуру данных, создать правила распределения, собрать данные из неавтоматизируемых источников. Не у каждого есть время, желание и талант этим заниматься.

Эксель-таблички отнимают огромное количество времени на внесение цифр, но хотя бы дают ощущение контроля. А тут само что-то как-то добавляется — попробуй разбери.

🥴🥴🥴

Концовка №2

Собираете отчёты, но понимаете: информации не хватает

Например, у торговой компании есть выручка — но как привязать ее к конкретным товарным категориям, чтобы провести ABC-анализ? Или у агентства: есть расходы по проектам — но как добавить к ним денежный эквивалент времени, затраченного проджектами?

Без этой информации полноценные выводы не сделать. Но собирать эту информацию — это еще десятки трудочасов. В итоге, отчёт как бы есть, но функцию свою не выполняет. Заполнять его нет смысла.

🥴🥴🥴

Концовка №3

Откат к финучёту на коленке

После того, как попытка построить Новый Зрелый Финансовый Учёт не увенчалась успехом, приходится снова считать финансы как раньше. Ведь на самом деле, финансовые показатели так или иначе считает любой предприниматель! Кто-то по бухгалтерии, кто-то по статистике в приложении банка, кто-то собирает в эксельке «одноразовые» отчёты под сиюминутный запрос. Кто-то даже в голове прикидывает показатели и этого хватает.

И тут не хочется драматизировать и говорить, что так жить нельзя. Да можно, конечно. И это написано без иронии! К нам в «Моё дело» обращаются предприниматели с запросом на внедрение нормального финансового учёта взамен самодельного — и это обычно достаточно крупные, прибыльные компании. Нельзя сказать, что они обращаются к нам в отчаянии или при смерти.

Другое дело, что когда информация о финансах неполная и неточная, вести бизнес приходится с тревогой о будущем. Вдруг сейчас вытащу дивиденды, а потом нечем будет платить зарплаты? Вдруг у меня три направления, а прибыльное из них только одно? Вдруг моя компания глубоко убыточна и деньги скоро закончатся?

И много других «вдругов», о которых приходится постоянно думать.

Пример из практики

Это история маркетингового агентства, которое обнаружило: почти треть времени сотрудников тратится на финансово бесполезные проекты.

Всего в портфеле агентства около 30 клиентов — как корпорации, так и компании малого бизнеса. В целом, агентство работает в плюс: от выручки остаётся 25% в виде чистой прибыли.

Но когда мы провели финансовый анализ в разрезе по категориям проектов, то увидели: треть рабочего времени сотрудников уходит на проекты, которые приносят лишь 8% от общей маржи.

Как правило, этими проектами были небольшие разовые заказы. Их брали в работу из логики, что деньги же не лишние! И зарабатывать надо не только на больших чеках от корпораций. Но в реальности, заработка такие проекты практически не приносили. А закопавшись глубже, выяснили, что эти проекты для сотрудников самые сложные — много времени уходит на погружение в новую задачу и знакомство с заказчиком.

В итоге, посмотрев на финансовый результат, мы поняли:
а) отказ от этих проектов — это потеря всего лишь 8% от нашей маржи
б) у каждого сотрудника при этом станет больше рабочего времени на 1−1,5 недели каждый месяц
в) от 30 клиентов останется лишь 10, а значит снизится нагрузка на инфраструктуру: можно будет немного сэкономить на ассистентах, бухгалтерии, отделе продаж и других расходах, не относящихся напрямую к выполнению заказов

Агентство наглядно увидело, почему не нужно брать в работу всех, у кого есть запрос на их услуги. А могли бы и дальше обкладываться мелкими заказами и раздувать выручку практически без финансовой отдачи.

Так в чем же главная причина, почему не получается настроить нормальный учёт финансов?

Главная причина, из-за которой всё сыпется и не приживается — это работа с цифрами. Сбор цифр. Проверка корректности цифр. Разнесение цифр по статьям.

В общем, создать отчёт — никаких проблем.

Проблемы возникают при переходе от моделирования своего финансового учёта к его непосредственному ведению — то есть, когда надо непосредственно наполнять таблички реальными цифрами своего бизнеса. Вот тут, как правило, приходится прикурить, потому что это очень объемная, рутинная и кропотливая работа.

Потому что нет ничего сложного в том, чтобы понять основные финансовые показатели: выручка, себестоимость, валовая прибыль, маржинальность, коммерческие расходы, административные расходы, операционная прибыль, чистая прибыль… Если чего-то не знаете, то можно загуглить за 5 минут. Скорее всего, вы прочитаете про показатель и скажете, что и так уже его считали — просто не знали, как это правильно называется.

И нет ничего сложного в том, чтобы собрать таблицу с правильной структурой.

И формулы тоже все простые: плюс, минус, умножить, разделить. В крайнем случае, можно попросить нейросеть, она добавит нужную формулу в нужные ячейки.

Как соотнести расход материалов с выручкой?

Чистую прибыль нужно считать начисленным методом. Это в том числе значит, что нужно связывать полученную выручку с расходами, которые мы понесли на получение этой выручки. Скажем, если у нас стоматология, и мы на терапевтии заработали в феврале 4 000 000 ₽, то расходы должны касаться именно услуг на конкретно эти 4 000 000 ₽.

Принцип-то простой. Но как узнать, сколько наши врачи потратили за февраль анестезии? композитных материалов? всевозможных расходников? Бухгалтерия разводит руками, они списали весь объем закупки одним месяцем. А врачи не горят желанием записывать в тетрадку каждый грамм и каждую иглу. Что делать?

Как узнать количество трудочасов на каждый проект?

У агентства главный производственный актив — это сотрудники и их время. Поэтому в расходы по каждому проекту логично добавить зарплату сотрудников, разделенную на количество времени на каждый проект.

Но как быть, если этих цифр сейчас нет? Как добиться, чтобы сотрудники стали вести учёт рабочего времени? Как избежать, что они будут вместо реальных цифр вставлять туда поощряемые? И даже если получится выстроить такой учёт времени, что вводить в таблицу прямо сейчас? Надо ж собрать, раз начал.

Как посчитать не просто всю выручку, а выручку отдельно по категориям товаров?

Торговой компании вряд ли очень интересно просто узнать свою выручку со всех продаж за месяц. Скорее всего, интересно проанализировать, сколько выручки приносит та или иная категория товаров — чтобы понять, на что делать упор в рекламе.

Но где брать данные о выручке по категориям? Это надо смотреть на каждое поступление денег и соотносить его с нужной категорией? И даже если с этим справиться, то как потом занести это в таблицу, где есть просто ячейка «Выручка»?

Каждый бизнес — это десятки нюансов в финансах

Именно эти нюансы мешают вести нормальный финансовый учёт. За цифры приходится буквально бороться: искать, соотносить, проверять, заставлять собирать, снова проверять.

Чем поможет формула расчета периода оборачиваемости дебиторской задолженности, если просто никто никогда не фиксировал, через сколько нам платят контрагенты? Чем поможет табличка для ABC-анализа, если нет полной статистики с разбивкой по товарным категориям? Да ничем они не помогут.

И если вам нужен нормальный финансовый учёт, на который действительно можно опираться в принятии управленческих решений, то в первую очередь нужно решить вопрос со сбором и обработкой цифр. Это ключевое.

А уж в какую табличку поместить цифры, это вопрос десятого порядка.

100% предпринимателей решают вопрос с финансами хотя бы на уровне базового минимума

Если какой-то показатель жизненно необходим для ведения бизнеса, то он уже считается. Странно представить себе предпринимателя, который вообще никогда не считал чистую прибыль и маржинальность; никогда не планировал траты и поступления; абсолютно не ориентируется в своих расходах.

Всё они считают. Другое дело, что эти подсчеты

• не всегда правильные
• проводятся время от времени, не регулярно
• отнимают много времени

Поэтому мы в этой статье говорим о следующем уровне финансового менеджмента. О том, какой должна быть система финансового учёта в реальной компании (не идеализированной!), чтобы предприниматель мог сказать: «У меня есть все необходимые цифры, и я опираюсь на них при управлении бизнесом».

Как выглядит финансовый учёт зрелой компании. Версия «Моего дела»

В нашей версии управленческого учёта две главные таблицы — отчет о движении денежных средств (ДДС) и отчет о прибылях и убытках (ПиУ). Внутри них можно найти все показатели финансов бизнеса, которые нужны предпринимателям для управления компанией. Давайте пройдемся по показателям, которые чаще всего анализируют клиенты «Моего дела» ↓

1. Остаток денег на счетах

Отчет: Движение денег (ДДС).

Сколько денег имеется на счетах компании прямо сейчас. Сюда не входят деньги, которые «пока не пришли», «должны прийти», «скоро будут», «возможно придут». Речь именно о «живых» деньгах — тех, которыми можно воспользоваться в моменте.

Кейс

У строительной компании очень много счетов, так как несколько юрлиц, несколько банков, также часть платежей выдается под запись, оплаты с карты, наличка… Из-за этого у собственника даже не было ответа на банальный вопрос «Сколько у меня сейчас денег?», потому что для точного ответа нужно было тратить время и напрягать память. Мы свели все «кошельки» в системе «Моего дела», в том числе наладили учёт налички и карт физлиц — теперь сориентироваться в деньгах можно очень быстро, просто зайдя в учётную программу.

2. Детализация поступлений и трат

Отчет: Движение денег (ДДС).

Сколько денег поступило на счета компании за определенный период — и откуда именно они пришли. То же самое по денежным тратам: не просто цифра «в круг», а подробная детализация с удобной группировкой. Полезно периодически погружаться в эти цифры, чтобы отловить необязательные траты.

Кейс

Очень банальная, но тем не менее частая ситуация. Мы только собрали отчётность для компании и проводили финальную презентацию. Собственник обратил внимание, что траты в категории «Офис» слишком крупные. Провалились в детализацию и поняли, что траты «на пиццу» никто не контролирует. Их в дальнейшем сократили на 50 000 ₽ в месяц — вообще без ущерба для компании и настроения коллектива.

Вроде бы мелочь. Но, во-первых, 50 000 ₽ в месяц — это 600 000 ₽ в год. А, во-вторых, сколько таких мелочей в целой компании? Если их отловить, то можно сэкономить сумму, которая станет приятной прибавкой к дивидендам в конце года.

3. Платежный календарь

Отчет: Движение денег (ДДС).

В отчёте по деньгам уже зафиксировано, сколько у компании денег прямо сейчас. Добавляем к этому платежи, которые поступят вам в будущем, а также планируемые траты: аренда офиса 15-го числа, зарплаты 25-го числа, выплаты поставщикам, налоги и так далее.

В результате, видно, не попадёт ли бизнес в кассовый разрыв. И если попадёт, то вы узнаете от этом не «по факту», а заранее. Можно поработать с тратами — сократить, подвинуть, отменить — или форсировать поступление денег от контрагентов на ваши счета.

Кейс

Прибыльная компания, которая занимается торговлей на маркетплейсах. Собственник привык раз в квартал выводить дивиденды. Но периодически сталкивался с тем, что потом не хватало денег на зарплаты, налоги, выплаты поставщикам. Приходилось часть дивидендов вкладывать обратно, чтобы расплатиться.

В целом, не катастрофа. Но возникает лишняя суета плюс страх тратить заработанные деньги (вдруг еще пригодятся).

Теперь перед выводом дивидендов или крупными тратами клиент говорит об этом своему финансовому аналитику → тот заполняет платежный календарь → планирует платежи и поступления так, чтобы не было риска кассового разрыва.

4. Чистая прибыль

Отчет: Прибыли и убытки (ПиУ)

Главный вопрос к финансовому учёту: «Сколько компания заработала за месяц, квартал, год?». Именно заработала, а не получила. Потому что одно дело набрать предоплат, а другое дело — выполнить обязательства. Или другой пример: одно дело закупить расходники прямо сейчас на год вперед, а другое дело — реально пустить эти расходники в расход.

В отчёте о прибылях и убытках фиксируется фактический заработок компании, а не движение денег по счетам (для этого есть отчёт ДДС). Такой метод учёта называется начисленным.

Важность начисленного метода в том, что он отражает, насколько эффективно компания сработала в конкретный период. Например, если вы закупили товар в июне, а продали его в августе — расход на закупку пойдет именно в август. Или если вы предоставили услугу в сентябре, а оплата пришла только в октябре, то доход будет признан именно в сентябре.

И не будет ситуаций, когда у вас супер-убыточный январь только из-за того, что вам удалось в этом месяце купить большую партию сырья с хорошей скидкой за объем. Это же не значит, что вы плохо поработали в январе! Нет, это значит только то, что вы в январе потратили много денег. К эффективности компании это не относится.

Кейс

В стоматологии выяснили, что прибыль всё время считалась неправильно, потому что списания материалов не привязывались к оказанию услуг пациентам. Так, могли закупить расходники на несколько месяцев вперед, а потом пользоваться, но списание не проводить. И потом всю партию расходников списать в расход одним днём.

Получалось, что в какой-то один месяц шёл расход, который должен был «размазаться» на несколько месяцев. И так со всеми закупками, от бахил до дорогостоящих материалов.

Только когда мы настроили списания по мере фактического расхода материалов, удалось оценить реальную прибыль компании в каждый из месяцев. На предыдущие данные опираться было нельзя.

5. Детализация доходов и расходов

Отчет: Прибыли и убытки (ПиУ)

Здорово, когда есть точное число, сколько чистой прибыли заработала компания. Но еще лучше, когда зафиксировано, из чего она сложилась: сколько выручки мы получили, сколько потратили на зарплаты, закупки, работу административного персонала, налоги и так далее. Каждая такая деталь — это потенциальное управленческое решение, за счет которого можно увеличить прибыль компании.

А если не знаешь, почему прибыль именно такая и никакая иначе — то никогда не сможешь на нее повлиять.

Кейс

Один из наших клиентов стал иначе оценивать результат компании с появлением нормального ПиУ. Раньше он делал выводы, в основном, по выручке. И если выручка месяц к месяцу снижалась, он бил тревогу.

Но отчёт о прибылях и убытках показал, что не всё так однозначно. И те месяцы, которые казались ему провальными из-за сниженной выручки, были неплохими по чистой прибыли. Даже больше: месяцы-рекордсмены по чистой прибыли были довольно посредственными по выручке.

6. Прибыль по направлениям, проектам, товарным категориям

Отчет: Прибыли и убытки (ПиУ)

Пожалуй, это главный запрос, с которым к нам обращаются: увидеть не просто финансовый результат в целом по компании, но и оценить отдельные направления бизнеса.

По совместительству, это и самый трагичный запрос. Потому что очень часто вскрывается, что некоторые из этих направлений давным-давно находятся в беспросветном убытке. Или что большая часть усилий и внимания уходит на направления, которые работают около нуля — а прибыль приносят полузабытые направления. Часто восклицают: «А зачем я вообще тогда этим занимаюсь?».

Но лучше узнать и расстроиться, чем не знать и терять деньги!

Кейс

Торговая компания работает на маркетплейсах — Wildberries и Ozon. Когда составили ПиУ и посчитали результат отдельно по каждой площадке, то увидели: а) Ozon никогда не приносил прибыль и б) убыток по Ozon происходит из-за расходов, на которые предприниматель не может повлиять (особенности комиссии по товарной категории).

Приняли решение закрывать магазин на Ozon и сосредоточиться на Wildberries. Выручка просела, а вот чистая прибыль выросла — потому что прибыль от Wildberries перестала уходить на покрытие убытка по Ozon.

7. План-фактный анализ

Отчет: Прибыли и убытки (ПиУ)

Предприниматели ставят цель по чистой прибыли, а затем декомпозируют ее до отдельных показателей: таргет по выручке, лимиты по расходам. Наша система учёта позволяет добавить в ПиУ различные нефинансовые показатели — например, количество лидов от отдела маркетинга или количество звонков, совершенных отделов продаж.

По итогам месяца план сравнивается с фактом. И если план не выполнен, то можно проанализировать показатели и понять, почему это произошло. Не набрали достаточно выручки? Перерасходовали рекламный бюджет? Забыли заложить в план какие-то расходы? Или всё сразу? Это конкретика, которую можно использовать, чтобы в следующий раз попасть в план.

Кейс

У собственника медклиники давно был запрос на культуру нормального финансового планирования в компании. Но никак не получалось сделать так, чтобы планирование прижилось. Часто ставили планы по выручке, цели по чистой прибыли — но в операционке всё это забывалось.

Мы настроили план-факт прямо в сервисе финансового учёта. Удобно, когда в одном месте можно сначала запланировать все показатели на пути от выручки до чистой прибыли — а потом сравнить их с тем, что получилось. Наглядно видно, где отклонения и на чём нужно сфокусироваться.

Теперь мы регулярно сверяем план с фактом каждую неделю — и можем прямо в течение месяца предпринять экстренные меры, которые приблизят нас к достижению плана.

Чистая прибыль компании за 9 месяцев выросла на 21%. Этот результат — совокупность разных реализованных действий. И в том числе, внедрения культуры планирования.

6 признаков, что с финансовым учётом в компании всё в порядке

Признак № 1. Финансовый учёт достаточно информативен для работы

У вас есть все необходимые отчёты, а внутри отчётов — все необходимые показатели, чтобы принимать управленческие решения. Набор показателей отличается от бизнеса к бизнесу: кому-то критично анализировать прибыльность проектов, кому-то — маржинальность товаров, кому-то следить за денежным потоком.

Признак № 2. Цифрам в отчётах можно доверять

Вы знаете, как в отчётах появляются цифры: откуда берутся, как разносятся по статьям, какие есть допущения. Есть уверенность, что в выручку попадают абсолютно все продажи, а в расходах не теряется какая-нибудь зарплата или бонус за KPI.

Признак № 3. Отчёты приходят вовремя

Базовая установка: в течение первой недели нового месяца у вас должен быть на руках полный комплект отчётов по предыдущему месяцу. Часто бывает, что свою чистую прибыль за февраль предприниматель узнаёт уже практически в апреле — толку от такого несвоевременного учёта очень мало.

Признак № 4. За финучёт есть ответственный, и это не сам предприниматель

Есть один конкретный человек, который обеспечивает своевременность и корректность учёта, а также его постепенное развитие. У него есть профессиональные знания, которые позволяют качественно справляться с задачей. Также у него достаточно времени на работу с финансами.

Признак № 5. В компании регулярно пользуются финансовым учётом

Минимум раз в месяц топ-менеджмент компании должен обращаться к финансовым результатам компании и использовать их для принятия управленческих решений. По-хорошему, это должно происходить еще чаще — например, наши клиенты проводят встречу со своим финансистом раз в неделю + приходят на итоговую презентацию отчётности.

Если отчёты собираются, но ими никто не пользуется, то нет смысла их вести.

Метод «Моего дела». Как мы помогаем бизнесу внедрить зрелую систему управления финансами

По законам жанра, мы сейчас должны перечислить все способы, как внедрить в компанию финансовый учёт: нанять фрилансера, купить программку, нанять финансиста в штат или обратиться к нам в «Моё дело». Но предлагаем сразу перейти к нашему предложению, а вы сами потом сравните его с альтернативами.

Итак, за внедрением финансового учёта в свой бизнес вы можете обратиться к специалистам «Моего дела». Вот как мы строим работу, чтобы раз и навсегда закрыть для наших клиентов вопросы с финансами ↓

1. Проводим глубокий аудит финансовых потоков. Работа по внедрению учёта начинается с пристального изучения того, как функционирует бизнес. От кого приходят деньги? На какие счета? Какая структура расходов? Есть ли складские запасы или товарные остатки? Как происходит их списание? Есть ли отсрочки, займы? Эти и многие другие вопросы мы изучаем, чтобы в дальнейшем не допустить, чтобы в учёте была дыра.

2. Создаем структуру отчётов. В каждую компанию мы внедряем два ключевых отчёта: о движении денег (ДДС) и о прибылях и убытках (ПиУ, он же PnL). Таким образом, мы получаем контроль над двумя главными сущностями любого бизнеса: деньгами и прибылью.
Но важно не просто посчитать деньги и прибыль, а сделать отчёты удобными для аналитики. Поэтому мы тщательно изучаем, как устроен ваш бизнес и его финансовая модель. Это нужно, чтобы логично структурировать отчёты: сделать группировку доходов и расходов, разнести их по направлениям, добиться грамотной вложенности показателей.

🔥 3. Определяем источники данных для каждого показателя. Это самая важная и самая кропотливая часть работы по внедрению учёта. Мы берем абсолютно каждый показатель из ДДС и ПиУ — и прописываем, как именно туда будут попадать цифры. В ход идёт всё: выписки с расчетных счетов, выгрузки из специализированных программ (iiko, личные кабинеты маркетплейсов, «Мой склад» и так далее), иногда даже личные карты и наличка.

И в обязательном порядке бухгалтерский учёт! Он тоже должен быть источником данных для управленки. Знаем, что иногда управленческий учёт противопоставляют бухгалтерскому. Но если можно полностью или частично использовать данные бухгалтерии, почему бы это не сделать?

4. Настраиваем регламенты сбора данных и автоматизацию. Когда источники данных определены, мы фиксируем правила, как цифры должны попадать в отчёты. Большинство операций получается автоматизировать, и они попадают в таблицы в реальном времени: операции по расчётным счетам, выручка по проведенным в бухгалтерии актам, списания со склада.

Но некоторые операции не автоматизируются. Для них мы продумываем правила, как их фиксировать, чтобы было максимально удобно и не было риска что-то упустить или исказить. Так, если часть операций проходят наличными, то мы можем создать специальный чат в Телеграме, куда собственник будет в формате быстрых сообщений отправлять информацию: «Заплатил 13 500 ₽ бригадиру объекта „Альфа“, аванс за февраль». А финансист потом заберет эти данные и добавит в отчёт.

Внедрением учёта занимаются профильные финансисты — «внедренцы»

Это эксперты по структуризации финансов бизнеса и автоматизации сбора данных.

Сначала у нас было так: один и тот же специалист сначала внедряет управленческий учёт, а потом сопровождает его. Но мы увидели, что это задачи разного профиля: у одних финансистов лучше получается настраивать и ставить на рельсы, у других — анализировать финансовые результаты и помогать в принятии управленческих решений.

С тех пор у нас выделенная команда внедрения, которая глубоко погрузилась в вопросы составления удобных и информативных отчётов, а также сбора данных для них.

После внедрения финучёта — регулярная работа с финансистом «Моего дела»

Можно просто заказать внедрение финансового учёта, а дальше работать с отчётами самостоятельно. Но лучше перейти на сопровождение нашим финансистом, потому что он станет тем самым ответственным за финансы в компании.

В общем, финансист на сопровождении помогает предпринимателю минимально задумываться о процессах внутри финансового учёта — и максимально концентрироваться на принятии управленческих решений.

Что будет делать наш финансист:

• еженедельно презентовать промежуточные финансовые результаты;
• проводить большую презентацию финансовых результатов за месяц;
• подсвечивать позитивные и негативные тренды в финансах;
• указывать, какие финансовые показатели нужно взять на особый контроль;
• предлагать решения, которые позитивно скажутся на прибыли;
• дорабатывать систему учёта под новые задачи;
• участвовать в финансовом планировании;
• отвечать на вопросы о финансах бизнеса.

У торговой компании было два десятка магазинов. Собственник знал, что в целом его сеть прибыльная, и каждая точка работает в плюс.

Мы собрали детальные отчёты с разбивкой по каждой торговой точке. Увидели, что они делятся на несколько видов:

• большой оборот, но маленькая маржинальность
• большой оборот, высокая маржинальность
• низкий оборот, высокая маржинальность
• низкий оборот, низкая маржинальность

Исходя из этого, собственник смог выстроить индивидуальный план развития каждой точки, сфокусировавшись на показателях, которые дадут наибольший эффект. Через полгода рентабельность по чистой прибыли всей сети выросла с 19% до 27%.

Мы выстроили в стоматологической клинике финансовую дисциплину — и исправили системную ошибку в подсчете чистой прибыли.

Ошибка была в том, что списания материалов не привязывались к оказанию услуг пациентам. Так, могли закупить расходники на несколько месяцев вперед, а потом пользоваться, но списание не проводить. И потом всю партию расходников списать в расход одним днём.

Получалось, что в какой-то один месяц шёл расход, который должен был «размазаться» на несколько месяцев. И так со всеми закупками, от бахил до дорогостоящих материалов.

Только когда мы настроили списания по мере фактического расхода материалов, удалось оценить реальную прибыль компании в каждый из месяцев. На предыдущие данные опираться было нельзя.

Татьяна Романова

Анастасия Альдемасова

Ольга Боброва

Проанализировав отчётность торговой компании, я увидела: компания сначала продаёт товар с постоплатой, потом тратит деньги на зарплаты и дивиденды — а потом кредитуется, чтобы не попасть в кассовый разрыв.

На оплату кредитов, факторинга, овердрафтов уходило по 2−3 млн рублей в месяц. Поэтому мы сфокусировались на том, чтобы компания накопила резерв: временно сократили часть расходов, приостановили выплату дивидендов, перестали заполнять склад сильно впрок.

И когда накопили резервы, то отпала необходимость перекредитовываться — компания перестала нести лишние расходы и постоянно жить под риском кассового разрыва.

Тарифы «Моего дела»: сколько стоит закрыть вопрос с финансами

от 158 125 ₽

Сопровождение финансистом на аутсорсе

от 37 500 ₽

в месяц

Индивидуальная консультация по финансовому учёту

В этой статье мы рассказали о нашем подходе и тарифах. Это вводная информация, просто чтобы за 15 минут понять, насколько мы с вами на одной волне в вопросах финансового учёта.

Встреча проходит по видеосвязи и занимает 1−2 часа — в зависимости от того, какое количество вопросов нам нужно обсудить. Нажмите на кнопку ниже, чтобы записаться на консультацию. Мы свяжемся с вами, чтобы договориться об удобном времени.

Предлагаем следующий шаг: индивидуальную онлайн-консультацию по внедрению и ведению учёта. Будем обсуждать финансы в контексте именно вашей сферы бизнеса и именно ваших задач.

• какие показатели нужно держать на особом контроле
• как организовать сбор необходимых показателей
• сколько времени займет внедрение финансового учёта
• финальные цены на внедрение и сопровождение